2017年，我刚开始研究互联网行业时，资本市场普遍认为：零售电商的竞争已经基本尘埃落定，仅会存在两大主流平台，即以第三方为主的阿里、以自营为主的京东。以及一系列松散的独立势力，例如微信小程序电商和二类电商。在当时，“电商的未来”不是一个很有趣味的话题，远不如“游戏的未来”“社交的未来”“互联网广告的未来”那样富于变数。
上面这些问题很重要，但属于次要问题。关键在于那些战略性的基本问题，只要能回答它们，那么一切其他问题皆可迎刃而解。在我看来，当前零售电商的基本问题有如下几个：。
第一，中心化VS去中心化的问题。
中国电商市场有没有可能像发达国家那样，让独立站占据半壁江山？迄今在国内所有的“去中心化”尝试，无论是二类电商、小程序电商还是D2C电商，均只取得了较少的战果。为何中国品牌商的出海可以依托独立站进行，在国内则仍需要依托几个中心化平台？这个问题将决定零售电商产业链的整体利益分配。
第二，货架电商VS内容电商的问题。
第三，消费升级VS消费降级的问题。
过去几年，在不同人群、不同商品上，“消费升级”和“消费降级”两股潮流几乎是同时出现的。结局或许既不是升级、也不是降级，而是分化——那么，哪些人群或产品的升级多一些，哪些降级多一些？“新国货”究竟可以归类为消费升级还是降级？这个问题将决定电商市场的长期增长驱动力。
电商出海是近年来的创业风口，独立站则是风口中的风口。号称数百亿美元估值的Shein是出海独立站中的佼佼者，最近市场上又涌现了一批DTC (Direct-to-Consumer)的独立站。由此我们会发现中国与欧美零售电商市场的一个重要区别——后者由独立站这样的去中心化商家占据了半壁江山，前者则是中心化平台的天下。为什么会有这样的区别？这种区别会在几年内改变吗？在我看来，这是电商行业最重要、最值得解答的问题。
美国的情况则完全不同：只有一个头部电商平台，那就是亚马逊，其规模远远超过任何竞争对手。虽然亚马逊历史上曾经以自营电商为主要模式，但早已走上了自营与第三方并举的道路。根据J。P。Man的估算，2020年亚马逊的第三方卖家可能贡献了2/3的交易额，而自营仅贡献了1/3。亚马逊就是美国的“阿里巴巴+京东”，缺乏直接竞争对手。
排名第二到第十名的平台基本上都是自营平台，而且大部分是传统线下零售商的线上分支。2020年，苹果官方网店竟然能在美国零售电商市场排名第四，可见这个市场有多么零碎。
因此，我们在讨论“美国零售电商市场”时，无非是在讨论三类公司：亚马逊。以传统零售商为主的二线平台。以及数量庞大的独立站。
在独立站当中，来自中国的跨境电商卖家占据了很大的市场份额——号称估值500亿美元的Shein就是其中的代表。绝大部分中小卖家早已习惯了亚马逊 + 独立站的双轮驱动。在中国，这种格局是无法想象的。
严格地说，中国零售电商市场存在与“独立站”类似的卖家，那就是“二类电商”：你在微信、抖音或微博经常看到的商品广告，点进去之后是一个H5页面，用户可以在这个页面之内完成下单和支付流程。二类电商是重要的互联网广告主，往往能占据整个移动广告投放的10-15%，尤其多见于服装、食品、日杂等品类。市场上没有关于二类电商GMV的权威统计，但是从广告投放比例看，它们占电商整体GMV的比例不会太低。我们可以认为二类电商就是中国的独立站吗？
显然不能。与欧美的独立站相比，国内二类电商卖家存在两个致命的缺点，以至于几乎无法成为一种可持续的商业模式：复购率极低、品牌认知度几乎不存在。二类电商严重依赖广告拉新，几乎没有拉回流的能力，也谈不上什么口碑。与天猫、京东这样的品牌电商平台相比，二类电商的客单价明显较低。
迄今为止，“新国货”品牌基本上没有从二类电商崛起的，倒是有一堆从天猫崛起的。因此，二类电商的利润率极低。
用户的使用习惯固然在变迁，但无非是一个中心化平台取代另一个中心化平台而已。过去半年，我与多位电商行业的资深从业人员讨论过：为什么中国没有独立站的土壤？为什么任何品牌在中国都需要依赖中心化平台？
相比之下，发达国家的PC上网用户还很多，在移动端使用浏览器拜访网站的习惯也根深蒂固。要知道，APP的获客成本比网站高得多，形成用户黏性的难度也高得多。从下表可以看到，欧美的头部独立站，至今仍有约一半的流量来自PC端。我们可以推断，它们的移动端流量也是大部分来自浏览器而非APP。
其次，在欧美，搜索引擎仍然非常发达，而不像在中国早已衰落或让位于APP内部的搜索功能。这样，用户只要记住了独立站的名称或品牌词，就可以通过搜索实现主动复购。从上表可以看到，头部独立站往往有20-50%的流量来自自然搜索。
此外，Google的付费商品搜索也非常强大，可以不跳转到独立站即实现成交。第三，在除中国之外的大部分国家，电子邮件仍是一种常见的交互形式，用户注册各大网站也会使用邮箱。因为用户经常阅读邮件，独立站通过邮件实现促销、拉回流，就变得顺理成章了。
因此，用户对商品真伪、质量和履约能力的信任感，是中心化平台在国内一手遮天的部分原因，但不是全部原因。无论如何，我们需要面对一个事实：由于互联网整体生态的差异，在中国，不可能建立以独立站为主体的去中心化电商体系。然而，这并不意味着“去中心化”没有前途。任何商家，尤其是品牌商家，总有经营私域流量、直接掌控用户的动力。
它们从来没有放弃对“去中心化”模式的探索，最近两年探索得尤其积极。
2017年，当快手刚刚开始直播电商的尝试时，人们一度以为它将成为“去中心化电商体系”的代表。当时，魔筷、有赞等第三方SaaS平台所建立的店铺是快手电商的主流。依托高速增长的快手电商，有赞一度被称为“中国的Shopify”，负责一大批快手商家的技术支持、运营和履约。
归根结底，用户的最终归属权仍然是快手，而非商家本身。那么，抖音的情况又如何呢？或许比快手还要激进一些。抖音没有公布过抖店的GMV占比。不过，它曾经公布，从2020年1月到2021年1月，抖店的GMV增长了50倍。从2020年二季度开始，抖音短视频的购物车已经不准跳转到第三方电商平台。
微信基于地理位置的广告投放，对生活服务非常友好。
在快手和抖音走上中心化道路之后，商家想必已经认识到：只有微信生态还承载着“去中心化电商”的最后希望。平台互联互通的推进，使得更多的商家开始畅想能否打通腾讯、阿里乃至字节跳动的流量体系，在此基础之上加强对用户的直接掌控，摆脱中心化平台的控制。
在中国互联网过去二十多年的历史上，有一个规律是永恒的：平台方相对于产品方/内容方总是居于绝对强势的地位。优质的产品方/内容方或许具备较强的议价能力，但不改变它们整体弱势的格局。
具体到电商行业，哪怕是优秀的品牌方，在平台的规则制定权与征税权面前，也没有多少自由发挥的空间可言。近年来崛起的“新国货”品牌尤其如此——投资者以为它们掌握了用户心智、具备了用户黏性，其实用户仍然只忠于平台，而品牌方只能日复一日地为平台方贡献巨额的广告收入。仔细研究一下任何“新国货”品牌的发展轨迹，你就会发现，它们多半是从某次“双十一”或“6.18”活动崛起，通过钻平台流量的空子实现原始积累，然后被某个更舍得砸钱、更没有底线的竞品超越。
在同一品类，大牌不但客单价和复购率比白牌高，而且自带大促曝光属性，所以能更多地搭上平台的“流量便车”很多时候，电商平台甚至要祈求这些大牌参加活动，以便增强活动吸引力。可想而知，大牌对平台的议价能力比白牌、垂类品牌高得多。具体地说，大牌因为辨认度高，能获得极高的自然流量和引荐流量，在搜索流量方面也以自然搜索而非付费搜索为主。
因为受制于平台的程度较小、流量采购成本较低，它们天然拥有较高的利润率。
三种品牌：白牌、垂直品牌、大牌。
然而，在大部分消费品类，具备大牌地位的主要是国外品牌，尤其以服装、美妆品类为甚。绝大部分“新国货”品牌，尽管在互联网流量运营方面花费了大量精力，仍然难以进入“大牌”行列。其中的根本原因在于，打造“大牌”是一个系统工程——通过提高产品质量、满足用户需求、推出新品、品宣、效果投放和客服，不断加深对客户心智的占领。这个过程相当漫长、难度相当高。而且，为了建立长期品牌认知，必须做出许多反直觉的努力，从而影响短期销售。
这就是许多“新国货”品牌能在起跑阶段取得极佳的战绩，然后未老先衰、迅速触顶回落的根本原因。仅仅着力于市场端，而且仅仅聚焦于市场端的一个环节，不但是“新国货”面临的瓶颈，也是北美近年来炙手可热的DTC (Direct-To-Consumer)品牌的瓶颈。我们可以认为，DTC就是具备自主品牌、以互联网为原生渠道的独立站，也是独立站发展的一个必然结果。
我们还可以进一步认为，国内的“新国货”就是没有独立站的DTC品牌，但在其他所有方面都千方百计地复刻着DTC的发展轨迹。根据IAB的定义，DTC的精髓就是打破传统的“品牌-代理商-媒体-零售商-消费者”模式，由品牌直接面对消费者。在DTC模式下，渠道链条被大幅缩短了，品牌向消费者传递信息的链条也缩短了。
理论上，这个模式将大幅提升品牌的议价能力和用户黏性，使它们更牢固地占领用户心智。最终，DTC品牌将在零售产业链上享受更丰厚的利润。
问题在于，现实中的DTC品牌面临的局面恰恰相反：因为竞争非常激烈，任何一条细分赛道的DTC品牌都要面临无数个抄袭者，所以根本无法建立稳固的市场份额，GMV天花板很容易到来。相比传统品牌，大部分DTC品牌无法更高效地占领用户心智，营销费率极高、利润率极低。就算在独立站模式下可以不受制于电商平台，总归也要受制于搜索、社交广告平台，最后还是给Google和Facebook打工。聪明的创业者会想到，夯实基础、提高产品力，或许能提升DTC品牌的生命力，但是投资人不会允许。投资者在DTC赛道砸钱，就是想看到GMV快速增长，一切降低短期增速的举措都会导致下一轮融资失败。
我们无意预测北美的DTC风潮是不是泡沫。我们一贯认为，中国和美国两个最大的互联网市场不能简单地拿来对比，因为双方的经济社会发展阶段、人口结构和监管框架都完全不同。
今天，零售电商市场离这些梦想的距离还是十分遥远。或许比十几年前确实近了一点点，但是一天达不到，就是无限远。
直播带货，无疑是2015年以来电商行业最重要的形式创新。由此引发了“万物皆可带货”的风潮，虽然其中效率最高的仍然是直播。几乎在同一时间，起源于拼多多的电商平台小游戏也被所有竞争对手仿效。上述形式创新的目的是一致的，那就是强调电商的内容型和趣味性。
内容属性较弱的传统电商平台，则被冠以“货架电商”这个头衔。
信不信由你，2021年，美国的投资人、咨询公司和市场调研机构，正在饶有兴趣地研究“从中国诞生并流行起来的内容电商概念”
在致亚马逊股东的信中，贝佐斯写道：“在亚马逊，28%的购买行为在三分钟以内完成，一半的购买行为在半小时以内完成。研究发现，去实体商店买东西，包括开车、停车、找商品、等待结账、找车、开车回家，需要花费大约一小时。如果你每个星期用一次亚马逊购物取代一次实体商店购物，每年就可以节约75小时。这很重要，因为我们生活在永远繁忙的21世纪初。”亚马逊甚至认为，给消费者节约时间是它创造的一项核心价值。
根据字节跳动旗下巨量引擎的统计，截止2020年底，国内直播电商用户规模已经达到3.88亿，渗透率达到39%。即使按照最保守的估计，国内用户在直播电商上面消耗的时间，也将达到每年数亿小时。
国内直播电商用户规模及渗透率。
总而言之，欧美的社会化营销更类似于中国的小红书，或者还没有介入交易环节时的抖音、B站。因为“种草”与“拔草”发生在不同的地方，故而平台和商家都不在乎电商内容所占据的用户时长。唯一有能力整合“种草”与“拔草”环节的亚马逊，则完全没有这样的想法。
亚马逊做内容，也做电商，但是内容是内容，电商是电商。内容板块固然要吸引足够的用户时间，电商板块却还是耗时越少越好。
这是中美两大电商市场之间的又一个根本性区别。我们在此无意讨论这种区别的原因，已经美国会不会向中国靠拢、接受内容电商。我们一贯不赞成简单地把中国和美国的互联网行业做对比，但是美国的案例至少说明：要促成电商GMV，不一定需要消耗用户时长，至少不一定要采用直播和游戏这两种高度直接、高度耗时的形式。
即便内容电商真的是电商的未来，各大平台目前采取的发展方向也未必是正确的。
此时此刻，我们可以认为：小红书正在从第一阶段向第二阶段过渡。微博、知乎是典型的第二阶段平台。B站正在从第二阶段向第三阶段过渡。微信是典型的第三阶段平台。抖音、快手则正在从第三阶段向第四阶段过渡。对于除了腾讯系之外的一切内容平台而言，达到第四阶段、形成电商交易闭环，可能都是最终理想。
它们有的激进、有的保守，但总是想抓住时机建立自己的电商生态。以B站为例，对电商产业链的渗透已经进行了四年，虽然至今尚未赚到什么钱，却也取得了一些进展：2017年，B站推出以ACG、泛二次元为主的会员购。虽然交易规模很小，总归是有了一个电商业务的支点。2018年底，B站接受阿里巴巴投资，为内容带货创造便利。2019-20年，B站不断鼓励UP主展示购物橱窗、发布种草视频，不过实际带货规模还是很小。这个阶段可以称为B站的“小红书化”2020年以后，B站转向扶持直接带货，带商品链接的内容越来越多。在2021年9月的“本命好物节”上，B站第一次举行了全站规模的大型直播带货活动，而且是以自营的会员购商品为主。截止2021年双十一，B站已经具备了比较完整的带货功能，而且建立了一定的自有货源。然而，在B站发生的交易规模仍然很小，在庞大的电商市场上几乎可以忽略不计。
B站2021年“会员购本命好物节”
B站的投资者肯定会期望电商业务的步伐走得快一点，而B站电商业务面临的困境则反衬了电商这门生意的复杂性——到处都是坑，每一步都要付出巨大代价。
哪怕完全依赖第三方货源，自己只做前端运营，也有无穷的烦恼。其次，在所有内容形式当中，直播带货的效率远远高于其他内容。如果你真想促成交易，那必须大力投入直播。问题在于，直播带货是一剂猛药，要挤占大量的流量资源，而且很容易造成老用户的不满，所以必须慢慢推进。B站带货做不好的重要原因，就是直播带货功能一直较弱，且没有得到太多资源，聊胜于无。
必须指出，即便是抖音和快手，在2021年的电商GMV，也只能达到1.5-2.0万亿左右，可能尚低于拼多多的水平，更不要说去挑战阿里的霸主地位了。
抖音正在建立的电商服务商体系。
因此，我的观点很明确：在一切内容平台当中，只有抖音、快手以及微信视频号在电商方面具备实际的潜力。其他平台，无论曾经多么认真地尝试交易闭环，最终只能回到Facebook和Instagram的位置，满足于为第三方平台输出流量。绝大多数交易行为也将在第三方平台的APP当中发生，而不是通过B站、知乎或微博的带货链接发生。
其实，垂类内容平台早就知道了这个结局，只是它们刻意不告诉投资人而已。
过度的头部化，不但不利于平台，而且不利于品牌方。整个产业链上的大部分利益，将不可避免地归于头部主播及其M。
那么问题来了：这会是一种常态吗？抖音、快手能否避免过度头部化？至少从现实数据看，我们不能过度乐观。先看快手。2021年9月，GMV排名前三的主播全部是辛巴家族的。虽然辛有志本人的排名下跌到第二，可是第一名仍是他培养出来的。
要知道，自从2020年以来，辛有志与快手平台发生过多次矛盾，还曾因为假燕窝事件元气大伤，却仍能牢牢占据快手电商的头部地位。有人估算，辛巴家族一度占据了快手电商GMV的40%以上，这一点已经无从证实。我们至少能够确认，直至今日，以辛巴为代表的头部“家族”，还是在快手电商中占据着举足轻重的地位。快手一直无法摆脱“家族”色彩，与它的流量分配机制有关：它一直强调以内部社交为基础的私域流量，将其视为一个核心竞争力。
既然如此，各大家族就相当于各方诸侯，除非彻底被封杀，否则很难被削弱。2019年以来，随着快手APP的改版，快手流量的私域性有所降低，但不可能彻底放弃私域——否则它与抖音又有什么本质区别呢？在可见的未来，以辛巴为代表的头部家族仍将与快手平台分分合合，但哪一方都不会彻底取胜。
我的看法恰恰相反——抖音电商的头部化水平较低，可能是因为它成立时间较短，还来不及产生李佳琦、薇娅、辛巴那个档次的头部主播。如果抖音真的想做到1万亿以上的GMV，那就不能仅依靠贾乃亮或罗永浩这个档次的主播。一般而言，中心化的算法推荐机制更有利于头部KOL的形成，而不是相反。或许抖音有能力决定由谁来充当头部KOL，但它很难从根本上制止头部化趋势。
造成直播带货头部化趋势的原因很容易理解：达到一定规模之后，KOL比拼的其实是选品能力，也就是以最低折扣拿到尖货的能力。一个本来就擅长带货话术的主播，再拿到最好的尖货，就形成了内容+商品的双重降维打击，使得其他主播完全没有招架之力。
除此之外，我们还必须承认，直播带货的难度远远高于一般人的预期。
要打破头部化，最靠谱的趋势无疑是“店播”：由商家自身或M组织，在商家自有的直播间进行销售。
然而，我们肯定不能把鸿星尔克这种特殊案例视为店播的常态，也不能期待品牌CEO每天都空降直播间。任何有志于发展店播的品牌，还是要面临一个难题：店播的技术含量太高、Know-how太多、成本太大。根据抖音商家自播引导课程的估计，品牌自有直播间至少需要7位全职工作人员，必要的培训工作可能花费几个星期。
依靠服务商(DP/M)能够加快进程，但不可能从根本上削减成本。由此又牵扯出了一个新问题：哪怕品牌愿意付出时间成本和金钱成本，它们的店播相对于头部KOL的直播，又能具备什么优势呢？劣势倒是很大：从供给端看，头部KOL有成熟的团队、丰富的经验和极高的工业标准，等于代替品牌把所有的坑都踩了一遍。在短期活动当中，品牌自播肯定比不上头部KOL。在长线运营中，品牌自播可能后来居上，但需要很大的耐心。从需求端看，消费者当然会首选头部KOL的直播间，那里会提供最全、最低价的尖货。品牌直播间最多也只能提供本品牌的尖货而已。事实证明，消费者往往会把品牌直播间当成实时客服，实际下单的积极性比较低。
归根结底，直播电商会不会彻底头部化，取决于一个基本问题：以直播为代表的内容电商，究竟是一种“大型团购形式”，还是一种以种草为核心的“兴趣电商形式”？
换句话说，它到底是在兑现你早已存在的需求，还是通过兴趣内容，创造了某种本来不存在的需求？如果你看过罗永浩的首场抖音直播，就会记得他的开场白：“直播带货，就相当于我们向多个品牌方同时开了一个大团购，从而能获得最低的价格。”所谓团购，无非是你本来就想要的东西，等待一个最有利的价格下单而已。
然而，2021年的抖音却提出了不同的观点：“兴趣电商”，就是你本来不知道自己想买什么，通过短视频种草、直播带货，认识到了自己的真实需求，从而下单了。这样一来，直播电商创造的就是纯粹的增量GMV，也不一定要是大牌尖货。在“团购理论”下，直播电商的GMV将不可避免地向头部集中，因为只有头部KOL能拿到最多的商品、最好的价格。
在“兴趣电商理论”下，却有可能实现百花齐放的“去头部化”，因为每个人的兴趣是不一样的，增量GMV的分布可能很分散。正确的答案到底是哪一个呢？以我的见识大概还不足以解答这个问题。这个问题只能留给时间，以及千千万万的读者去解答。
拼多多的崛起，是2015-19年电商行业最重要的事件，没有之一。对于这个事件有多种解释，坊间最流行的解释是：阿里巴巴过度聚焦于“消费升级”，忽视了下沉市场，结果被主打“消费降级”的拼多多击败。然而，拼多多创始人黄峥并不赞成上述结论，认为拼多多也是“消费升级”——三线以下城市及乡镇用户的消费升级。在讨论任何行业、任何业务的具体问题时，我们特别需要避免“概念先行”我们不能把实际情况套用理论，反而必须让理论符合实际。
“消费升级”和“消费降级”确实是一对势不两立、颇能吸引眼球的矛盾，但这对矛盾真实存在吗？未来5-10年的电商市场，真会由其中的某一个方向决定吗？本章节希望给这个问题一个合理的答案。
所谓“阿里聚焦于消费升级，结果被消费降级的拼多多打了个措手不及”的说法，虽然有一定的事实成分，但绝不是全部事实。
而且，在品牌电商领域，阿里更重视旗舰店和专卖店，从而把同时经营多个品牌的经销商、代运营商置于很不利的地位。那些缺乏品牌认知度的白牌就更不用说了。在淘系电商捞不到资源的商家，曾经尝试过京东、微信小程序、微商等多个选择，但它们都无法满足需求：京东毕竟是一个以自营为主的平台，而且从2017年开始进入了平稳期，增量有限。京东泡泡的效率始终比不上阿里妈妈。很多淘系卖家都尝试过在京东开店，但效果不是太好。微信小程序在2017-18年吸引了很多目光，但微信生态缺乏自有的运营和履约系统。当时微信视频号尚未诞生，商家很难采用视频和直播这两种高效率的电商广告形式。微信官方也不太重视电商生态的搭建。至于以微信群、朋友圈为核心的微商，只适合较小规模的品牌，或品牌的私域社群运营。时至今日，微商仍然是一股不可忽视的力量，但很难成为零售电商市场的主流。
2016年前后，中小商家疯狂地寻找着淘系电商的替代平台，而拼多多是唯一能满足它们全部需求的平台。早期的拼多多聚焦于白牌，从而不会让中小商家居于天然劣势地位。以单品SKU为运营中心，使白牌拥有了极强的竞争优势。没有购物车，从而进一步缩短了成交链条。促销规则简单明了，让商家和消费者都节约了不少时间。
对白牌单品友好的流量分配规则，加上微信拼团的病毒营销，就足以制造全网爆款。很多人至今还以为拼多多崛起的秘诀仅仅在于掌握了微信流量，但这无法解释为何其他基于微信的电商平台都失败了，或者远远落后于拼多多。
早期拼多多与淘系电商的对比。
拼多多在2015-18年的强势崛起，很难归结为所谓“消费降级”，也不能完全归结于对下沉市场的占领。我们还需要考虑供给端：为什么拼多多商家能以这么低廉的价格供货？这应该归功于中国庞大而高效的制造业。
不是所有工厂都有能力培养自有品牌，也不是所有工厂都能给大牌代工。对于那些只擅长制造、不擅长流通环节的制造业企业来说，淘系电商曾经是一个重要渠道，但拼多多逐渐变成了更重要的渠道。所谓“消费升级/降级”，其实是一个需求概念。制造业产能的过剩，则是一个供给概念——两者结合造就了早期的拼多多。
问题在于，作为一个商业组织，拼多多早晚要面临与阿里相同的问题：只有大牌商家具备最高的营销预算、能为平台提供最多的收入，这就是淘系电商“天猫化”的根本原因。
尤其是当拼多多越过了流量井喷期，进入平稳发展期之后，它就必须考虑提高货币化率的问题了。因此，从2019年开始，拼多多推出了“百亿补贴计划”，旨在以绝对的低价培养用户在拼多多购买大牌商品的习惯。2019年的双十一期间的iPhone 11售价是一个绝佳范例：拼多多能提供全网最低的4799元售价，不但吸引了数量庞大的新用户，还提升了在老用户心目中的品牌认知。
京东旗下的“京喜”，以及阿里旗下的“淘特”，基本思路与拼多多是一致的：对接中国庞大的无品牌的制造业企业，向它们划出一块特定的流量，并简化它们开店、运营和促销的复杂程度。
举一个最直接的例子：以拼多多、京喜或淘特为主要销售渠道的制造业企业，下一步应该如何发展？如果消费升级是主流，它们就应该考虑逐步提高品牌认知度，也即提高产品质量和客单价。它们中的一部分将成为未来的“大牌”，一部分将成为国产“大牌”的代工厂。如果消费降级是主流，它们就应该坚持当前的白牌道路，甚至将低价做到极致，完全不去考虑差异化问题。“大牌”的市场在这种场景下是逐步萎缩的。如果消费升级和降级都不是主流，那它们面临的局面将格外复杂。如果一线城市的投资人和行业分析师都无法判断局势，三线以下城市工厂的小老板就更无法判断了。
不要急着做出结论。我们接下来还会深入探讨“消费升级VS消费降级”这个话题。
过去十几年，整个电商行业，乃至整个互联网行业，最显著的趋势就是：消费者的阈值不断上升。他们被各种营销、促销手段刺激得太多了，越来越不好骗。在电商平台和商家眼中，体现为获客和形成交易的成本越来越高了。而且，在国内互联网平台的传统艺能——“模仿+抄袭”之下，各大平台的运营越来越趋于同质化，从而加剧了消费者阈值的提高。
以2019年双十一为例，天猫、京东、拼多多、苏宁的促销活动几乎如出一辙。满减、优惠券、直播活动从淘系电商起源，发红包、百亿补贴和小游戏则是从拼多多起源，然后被所有竞争对手仿效。
两年之后，抖音、快手也深度介入了双十一活动，你会发现它们采用的也是老一套。当你打开抢红包页面，或者在小游戏内部签到时，你可能无法辨认这到底是哪一个电商APP。
传统营销手段的穷尽，使得品牌营销的主阵地转向了社交媒体，也就是没那么赤裸裸、侧重于个性化的“种草营销”2017-20年，小红书成为了“种草”的主阵地，尤其是女装、美妆品牌受益良多。毫不夸张地说，以完美日记为代表的“新国货”美妆品牌，崛起的关键就在于吃到了“小红书红利”这种以消费者个人体验为核心的“种草”风潮，逐渐传播到了抖音、B站、知乎，成为了“内容电商”的主要推动力之一。
问题在于，“消费升级”不仅关乎消费者的意愿，也关乎他们的能力——在小红书、抖音或B站上看到许多种草内容，足以勾起一位小仙女的“升级”欲望，但她有没有财力满足这种欲望呢？对于大城市里的年轻人而言，这几年的可支配收入仍在增长，可是增速逐渐放缓。准确地说，这一代年轻人的收入增速，远远无法与他们的职场前辈相比。下一代年轻人可能会更差。
（虽然公信力不如以前，但小红书种草笔记仍是消费者的重要。